Die Ausgangslage
Wunderdog hatte acht Tochtergesellschaften, die als ein Unternehmen arbeiten sollten, jede mit ihrer eigenen Art, People zu führen. Gleichzeitig expandierten wir durch Europa, und die Kultur musste mitreisen.
Acht Unternehmen heißt acht Versionen von allem, was Menschen betrifft. Acht Arten einzustellen, acht Gehaltsstrukturen, acht Vorstellungen davon, was eine Beförderung ist und wer eine bekommt. Keine davon für sich falsch, alle miteinander unvereinbar, sobald jemand zwischen Standorten wechselt oder zwei Teams am selben Kunden arbeiten.
In einer Beratung ist das kein Verwaltungsthema. Das Produkt sind die Menschen. Wenn eine Engineerin in einer Tochtergesellschaft auf einem anderen Karrierepfad ist als eine gleichwertige Kollegin in einer anderen, kann das Unternehmen kein Projekt über beide besetzen, ohne dass jemand merkt, dass er schlechter behandelt wird.
Was ich getan habe
Ich habe zwei neue Standorte eröffnet, darunter Spanien, und uns damit von einem Standort auf drei und 200 Menschen gebracht.
Dann haben wir weitere Unternehmen übernommen, und ich habe die Post-Merger-Integration geführt: acht Tochtergesellschaften und 2.000 Menschen in ein Unternehmen zusammengeführt, mit People Ops als einer Funktion statt als acht.
Der Umbau zu einer Funktion entscheidet darüber, ob eine Integration hält. Acht People-Teams, die in eine Struktur berichten, sind immer noch acht Unternehmen mit einem gemeinsamen Organigramm. Eine Funktion heißt: ein Level-Modell, ein Beförderungsprozess, eine Art, wie eine Führungskraft ausgebildet wird, überall angewandt, mit bewusst aufgeschriebenen lokalen Ausnahmen statt zufällig geerbten.
Damit die neuen Teams echte Führung bekamen, habe ich Coaching und Mentoring für Engineers an allen drei Standorten aufgesetzt, erfahrene Engineers zu People Leads ausgebildet und Beförderungspfade gebaut, die es vorher nicht gab.
Genau das zerbricht eine Übernahme sonst. Wer in seinem alten Unternehmen auf dem Weg zu etwas war, kommt an und findet den Weg nicht mehr vor, und die Guten gehen innerhalb eines Jahres. Die Pfade zu bauen, bevor jemand merkt, dass sie fehlen, ist billiger, als die Engineers zu ersetzen, die es herausfinden.
Das Ergebnis
- Eine Beratung mit 2.000 Menschen, die als ein Unternehmen läuft
- People-Ops-Kosten −40%
- Umsatz +70%
- Spanien hat im ersten Jahr nach Deckung aller Betriebskosten 2 Mio. $ eingebracht und wurde der profitabelste Standort
- Fluktuation −25%, 70% der Beförderungen aus den eigenen Reihen, Delivery-Produktivität im Engineering +40%
Warum es funktioniert hat
Die beiden wichtigsten Zahlen sind die Fluktuation und die internen Beförderungen, und sie sind dieselbe Zahl von zwei Seiten. Dass 70 Prozent der Beförderungen aus den eigenen Reihen kamen, heißt, dass Menschen eine Zukunft sehen konnten, ohne zu gehen. Deshalb gingen ein Viertel weniger.
Daraus entstand auch die Kostensenkung. Vierzig Prozent aus People Ops wurden nicht durch das Zusammenstreichen der Funktion erreicht. Sie kamen daher, dass das Nachbesetzen aufhörte, das acht unverbundene Unternehmen von selbst erzeugen.
Spanien hat funktioniert, weil es vor den Übernahmen eröffnet wurde, nicht danach. Als 2.000 Menschen integriert werden mussten, gab es bereits ein funktionierendes Beispiel dafür, wie dieses Unternehmen einen Standort aufbaut und wie sich seine Kultur dort verhält, wo sie nicht entstanden ist.
Wenn eine Integration ansteht
Entscheiden Sie, was geschützt wird, bevor irgendjemand anfängt zu vereinheitlichen. Jedes Unternehmen, das Sie kaufen, kann etwas besser als Sie, und es steht meist nicht im Deck. Finden Sie es und schreiben Sie es auf, solange die Menschen, die es gebaut haben, noch da sind.
Die meisten Integrationen laufen als Reporting-Übung. Das Organigramm wird zusammengelegt, die Tabelle wird ordentlich, und das, was jedes Unternehmen kaufenswert gemacht hat, stirbt leise. Die Arbeit besteht darin, zu entscheiden, was geschützt wird, bevor jemand es einebnet.