Die Ausgangslage
Wir hatten siebzig Menschen in einem Büro in Kreuzberg. Der CEO hielt Expansion für zu komplex: anderes Arbeitsrecht, andere Kunden, anderes alles.
Ich hielt es nur deshalb für komplex, weil niemand aufgeschrieben hatte, was diese siebzig Menschen tatsächlich funktionieren ließ.
Er hat ein Jahr gebraucht, um mir zuzustimmen.
Dieses Jahr ist es wert, benannt zu werden, denn dort wird über die meisten Expansionen wirklich entschieden. Ein Unternehmen, das gut läuft, ohne aufgeschrieben zu sein, fühlt sich unkopierbar an, und die Gründung liegt mit ihrer Nervosität nicht falsch. Was sie hat, ist echt. Sie kann nur nicht sagen, was es ist, und deshalb kann sie es nirgendwo sonst hinstellen.
Was ich getan habe
Als Head of Finance habe ich die Finanzprozesse gestrafft und dem CEO datenbasierte Prognosen vorgelegt. Diese Zahlen haben seine Entscheidung gestützt, in zwei Jahren vier neue Standorte zu eröffnen.
Wir haben jeden Prozess von Anfang bis Ende kartiert, von Onboarding und Delivery bis zu Kundenübergabe und Eskalation. Die Menschen dazu zu bringen, auch so zu arbeiten, war schwerer als das Kartieren. Einige Führungskräfte haben sich heftig gewehrt, ein paar sind gegangen, statt sich zu verändern.
Das ist der ehrliche Teil dieser Geschichte. Aufzuschreiben, wie ein Unternehmen arbeitet, nimmt genau den Menschen Ermessensspielraum, die ihn hatten, und manche haben ihn gut genutzt. Ein paar von ihnen zu verlieren ist der Preis dafür, überhaupt einen zweiten Standort eröffnen zu können. Etwas anderes zu behaupten ist der Grund, warum solche Vorhaben auf halbem Weg stecken bleiben.
Wir haben in der Schweiz und in München auf demselben Delivery-Prozess eröffnet, mit einer je eigenen Eingangstür. Die Schweiz wollte die Beziehung und ein lokales Gesicht, bevor wir eine Zeile Code geschrieben hatten. München wollte Tempo und eine saubere technische Übergabe.
Diese Trennung ist die ganze Methode. Was der Kunde sieht, ist lokal, weil Märkte unterschiedlich kaufen. Was dahinter passiert, ist identisch, denn nur so bleiben fünf Standorte ein Unternehmen.
Als Head of People habe ich Recruiting an allen fünf Standorten von Grund auf aufgebaut und Personio eingeführt, um die zentralen People-Prozesse zu automatisieren.
Und dann habe ich einen geschlossen
München hat sich nie getragen. Talent kostete mehr als geplant, und die Margen konnten das nicht decken. Nach anderthalb Jahren mit Anpassungen an Preisen und Team habe ich die Entscheidungsvorlage zur Schließung gebaut und sie dem CEO in mehreren Gesprächen vorgelegt, bis er zugestimmt hat.
Einen Standort zu schließen ist kein Scheitern der Expansion. Ihn nicht zu schließen wäre eines. Ein Standort, der seine Marge nicht erreicht, ist ein fester monatlicher Abzug von jedem anderen Standort, und je länger er läuft, desto mehr Aufmerksamkeit des Unternehmens zieht er, denn Betriebe in Schwierigkeiten sind laut.
Das Ergebnis
- Umsatz im ersten Jahr verdoppelt
- Teamwachstum +120% über fünf Standorte
- HR-Verwaltungszeit −70%
- People-Betriebskosten −50%
Warum es funktioniert hat
Das Kartieren kam vor der Expansion, nicht während ihr. Jeder Standort nach dem ersten hat einen bekannten Prozess an einem neuen Ort eröffnet, statt das Unternehmen noch einmal zu erfinden, diesmal mit anderem Arbeitsrecht.
Und weil der Prozess aufgeschrieben war, konnte die München-Entscheidung auf Evidenz statt auf Gefühl getroffen werden. Es gab einen Maßstab, also ging das Gespräch um Zahlen und nicht darum, ob sich jemand genug angestrengt hat.
Wenn Sie expandieren
Schreiben Sie auf, wie der jetzige Standort arbeitet, bevor Sie den nächsten eröffnen. Wenn das nicht gelingt, blockiert nicht das Arbeitsrecht die Expansion, sondern die Tatsache, dass das Unternehmen nur in den Köpfen der Menschen existiert, die schon da sind.
Und legen Sie fest, bevor Sie den Mietvertrag unterschreiben, welche Zahl Sie zur Schließung bewegen würde, und bis wann. Diese Entscheidung ist fast unmöglich, sobald Menschen in dem Büro sitzen.
Und als München schloss, wuchs das Unternehmen weiter, weil der Betrieb darunter einen Standort verlieren konnte, ohne das Geschäft zu verlieren.