Die Ausgangslage
Der CEO wollte Geld für ein neues Vorhaben aufnehmen. Als wir sein bestehendes Geschäft bewertet haben, war es nicht besonders profitabel.
Diese Lage ist häufiger, als sie klingt. Der Reflex, wenn jemand eine neue Idee hat, ist externes Geld dafür zu suchen, weil das bestehende Geschäft bereits voll ausgelastet wirkt. Aber ein unprofitables Unternehmen nimmt schlecht Kapital auf. Investoren bepreisen das, was vor ihnen liegt, nicht das, worauf sich die Gründung freut, und ein schwaches operatives Ergebnis auf dem Weg in eine Finanzierungsrunde kostet Anteile, die nie zurückkommen.
Was ich getan habe
Statt aufzunehmen, haben wir gekürzt.
Wir sind die Kostenbasis gemeinsam durchgegangen, Zeile für Zeile, und haben getrennt, was Umsatz erzeugt, von dem, was da war, weil es immer da gewesen war. Die meisten Kostenbasen haben in dieser Phase eine Schicht der zweiten Art, angesammelt in einer Wachstumsphase, in der niemand Zeit zum Hinsehen hatte.
Dann haben wir die harte Entscheidung getroffen, uns von vierzig Menschen zu trennen. Das ist der Teil dieser Geschichte, der sich in einem Satz schreiben lässt und Monate braucht, um ihn richtig zu machen. Er muss in einer Reihenfolge geplant werden, die den verbleibenden Betrieb arbeitsfähig lässt, und er muss von jemandem kommuniziert werden, der sich nicht versteckt.
Dann haben wir die Nachfolge geplant: die vollständige Strategie, um ihn aus dem CEO-Stuhl zu lösen und jemanden Neues hereinzuholen. Als der neue CEO da war, habe ich die Übergabe zwischen beiden moderiert, damit der Übergang auch trägt.
Übergaben von Gründung zu CEO scheitern öfter leise als laut. Der neue CEO wird ernannt, die Gründung bleibt eingebunden, und die Organisation leitet Entscheidungen weiter an die Person, an die sie sie immer geleitet hat. Danach sind sich alle einig, dass die Besetzung falsch war. Eine Übergabe muss die Entscheidungen verschieben, nicht nur den Titel.
Das Ergebnis
- 800.000 $ im ersten Quartal freigesetzt
- Betriebskosten −50%
- Das neue Vorhaben aus dem Unternehmen heraus finanziert, ohne Finanzierungsrunde
- Ein sauberer Übergang zum neuen CEO
Warum es funktioniert hat
Das Geld für das neue Vorhaben war bereits im Haus. Es wurde nur für das alte ausgegeben.
Kürzen gilt üblicherweise als der defensive Schritt und Kapital aufnehmen als der ambitionierte. Hier war es umgekehrt. Die Kürzung hat das neue Produkt finanziert, ohne etwas davon abzugeben, und sie hat das ursprüngliche Geschäft gesünder hinterlassen als die Version, die zu Investoren gegangen wäre.
Die Nachfolge ist der Teil, der das Ganze haltbar gemacht hat. Wer zwei Dinge gleichzeitig führt, führt keines davon richtig, und das neue Vorhaben bekommt immer die übrigen Stunden. Einen neuen CEO in das ursprüngliche Geschäft zu setzen war keine Degradierung. So hat das zweite Unternehmen eine Gründung bekommen.
Wenn Sie kurz vor einer Finanzierungsrunde stehen
Rechnen Sie zuerst die Alternative durch. Nehmen Sie die Kostenbasis auseinander und fragen Sie zu jeder Zeile, ob sie heute Umsatz erzeugt oder Bequemlichkeit. Fünfzig Prozent sind nicht immer drin, aber etwas ist es meistens, und dafür müssen Sie keine Anteile abgeben.
Stellen Sie dann die schwerere Frage. Wenn das Neue es wert ist, wer führt das Alte? Wenn die Antwort lautet: Sie, nebenher, dann hat der Plan ein Loch, das kein Kapital schließt.
Das Unternehmen ist in eine neue Richtung gestartet, mit einem neuen Produkt, bezahlt mit Geld, das bereits im Haus war.