Die Ausgangslage
Ich kam mit einem einzigen Auftrag: das Unternehmen auf die Übernahme vorbereiten und die Bewertung steigern. Das hieß straffere Produktionsabläufe, KI im Tagesgeschäft und ein neuer Markt.
Eine Agentur ist schwer zu verkaufen. Ein Käufer erwirbt vor allem Menschen, Beziehungen und Gewohnheiten, und alle drei können jederzeit gehen. Die Zahlen, denen ein Käufer traut, sind die, die auch dann entstehen, wenn die Führung im Urlaub ist. Es ging also nie darum, das Unternehmen für den Verkauf herauszuputzen, sondern darum, dass es dasselbe Ergebnis liefert, ohne dass dieselben Menschen es von Hand zusammenhalten.
Was ich getan habe
Mit dem CEO habe ich einen Plan entwickelt, der auf Profitabilität ausgerichtet war. Kosten senken und gleichzeitig expandieren, was schwerer ist als eines von beidem allein, weil die Einsparungen genau dort greifen müssen, wo nicht das Wachstum hängt.
Wir sind in den nordischen Markt eingetreten. Für jede Abteilung habe ich ein Performance-Dashboard eingeführt, damit jede ihre eigenen Zahlen wöchentlich sieht und nicht erst im Quartalsreview erfährt, dass sie abgedriftet ist.
Dann die Handarbeit. Aus einem Stapel unverbundener Excel-Tabellen wurde mit Copilot ein automatisiertes System. ChatGPT ging ins ganze Team, samt Schulung, denn eine Lizenz, die niemand zu nutzen weiß, ist ein Kostenpunkt und kein Werkzeug. Zapier hat Marketing an HubSpot angebunden, damit Lead-Übergaben liefen, ohne dass jemand hinterhertelefonieren musste.
Und ich habe meine sieben direkt berichtenden Führungskräfte durch all das gecoacht. Das ist keine Zugabe. Bei einem Verkauf ist die Führungsebene das, was der Käufer tatsächlich kauft, und ein Team, dem ein Jahr lang gesagt wurde, was zu tun ist, kann das Unternehmen in der Woche nach dem Closing nicht führen.
Das Ergebnis
- Profitabilität +20%
- Neue Sales-Leads +50% nach dem Nordics-Start
- Zielerreichung der Abteilungen +25%
- Zeit für manuelle Aufgaben −40%
Warum es funktioniert hat
Die Reihenfolge war entscheidend. Zuerst die Kostendisziplin, weil sie sich am schnellsten bewegt und die Glaubwürdigkeit für alles Weitere schafft. Dann die Dashboards, damit jede Abteilung ihre Leistung sieht, ohne gefragt zu werden. Dann die Automatisierung, sobald klar war, welche Prozesse es wert sind, erhalten zu bleiben. Einen schlechten Prozess zu automatisieren liefert nur schneller das falsche Ergebnis.
Der Nordics-Start kam bewusst zuletzt. Ein neuer Markt ist der teuerste Punkt auf dieser Liste und der am leichtesten zu verpatzende, und er ergibt erst Sinn, wenn die Maschine dahinter das zusätzliche Volumen tragen kann.
Darunter liegt immer dasselbe Prinzip. Jede Stunde Handarbeit ist ein Mensch, der das Unternehmen mit den Händen zusammenhält, und diese Stunde sieht ein Käufer in keiner Tabelle. Er sieht sie in der Due Diligence, wenn er fragt, wie etwas abläuft, und die Antwort ein Name ist.
Wenn Sie in den nächsten zwei Jahren verkaufen
Beginnen Sie mit der Frage, die ein Käufer zu jedem Prozess im Unternehmen stellen wird: Was passiert damit, wenn die Person geht, die es macht? Überall dort, wo die Antwort unangenehm ist, verlieren Sie Bewertung.
Sehen Sie sich dann Ihre eigene Woche an. Wenn Entscheidungen weiterhin über Sie laufen, hat das Unternehmen genau einen Ausfallpunkt, und der sitzt im Gründerstuhl. Das ist der Abschlag, und er steht in keinem Angebot.
Ein Käufer zahlt nicht für das, was Sie aufgebaut haben. Er zahlt für das, was es ohne Sie produziert. Arbeit an der Bewertung ist Arbeit an der Operations, und sie beginnt lange bevor ein Term Sheet existiert.